天津銀行運營管理內(nèi)控評估項目需求

一、需求部分

    （一）項目范圍

本項目涉及招標人總行內(nèi)部控制體系評價，包括：業(yè)務(wù)管理制度、業(yè)務(wù)流程、部門和營業(yè)機構(gòu)崗位職責的梳理，以及各一級分行、二級分行、異地行的內(nèi)部管控對接工作，主要以總行相關(guān)部門為總牽頭，各分行全面配合。涉及的業(yè)務(wù)和管理流程包括（但不限于）：存款、匯兌、結(jié)算、清算、現(xiàn)金及金庫管理、重要空白憑證、會計印章管理、支票、匯票/本票、特殊業(yè)務(wù)、柜員管理、自助設(shè)備管理、后督、對賬、反洗錢等業(yè)務(wù)及管理

   （二）項目目標

 1、對標監(jiān)管機構(gòu)內(nèi)控建設(shè)要求，結(jié)合招標人現(xiàn)有管理制度及規(guī)范，建立適合招標人運營操作風險管理特點的、滿足銀行業(yè)監(jiān)管要求、能夠提升招標人內(nèi)部管理需求的運營操作內(nèi)部控制體系。

 2、督導(dǎo)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行，提升招標人運營操作風險防控能力，并有效展示成果。

 3、提升招標人運營操作風險治理能力。

   （三）項目內(nèi)容

（一） 風險識別

    通過文檔和資料審閱、訪談等方式，全面了解運營管理部負責的各業(yè)務(wù)流程風險及內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，對各業(yè)務(wù)流程的風險水平進行評估，識別各流程環(huán)節(jié)中存在的風險點。

    根據(jù)外部監(jiān)管機構(gòu)的法律法規(guī)，對主要業(yè)務(wù)流程中涉及到的合規(guī)要求進行梳理，對比我行現(xiàn)有制度進行比對，梳理我行運營管理部當前風險和內(nèi)控管理存在的主要差距。

（一） 流程梳理

    立足銀行業(yè)特點和業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀，對運營管理部的業(yè)務(wù)及管理流程進行梳理。建立成體系、分流程的內(nèi)部控制矩陣，明確各相關(guān)風險控制措施，評估流程設(shè)計及控制設(shè)計層面的合理性及有效性，比對同業(yè)先進銀行經(jīng)驗，給出內(nèi)部控制設(shè)計層面優(yōu)化建議。

（二） 風險和控制評估

    在流程梳理的基礎(chǔ)上，依據(jù)風險評估標準，對已識別的控制措施，從控制設(shè)計有效性及控制運行有效性兩方面進行評估；依據(jù)控制有效性評估的結(jié)果，制定整改措施，以有效的推進運營管理部內(nèi)部控制管理的進一步完善。

編制銀行內(nèi)控評價操作手冊，以協(xié)助銀行建立內(nèi)控評價的方法體系，形成風險評估及內(nèi)控評價工具，從而指導(dǎo)運營管理部的長期內(nèi)控管理工作，提升內(nèi)控管理能力，實現(xiàn)內(nèi)控管理的可持續(xù)發(fā)展。評估時需考慮到我行所轄各分行管理模式的不同，覆蓋各種管理模式，分別進行評估。

此外，應(yīng)立足天津銀行金融行業(yè)特點和業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀，組織梳理總行風險狀況、業(yè)務(wù)流程、崗位職責等，建設(shè)風險數(shù)據(jù)庫、編制內(nèi)控手冊、確定內(nèi)控矩陣、權(quán)限指引表等流程控制規(guī)范，整合形成符合天津銀行合規(guī)系統(tǒng)要求的內(nèi)部控制手冊。

（三） 優(yōu)化建議

    對于前期發(fā)現(xiàn)的問題進行匯總和評估，結(jié)合監(jiān)管要求和同業(yè)實踐，充分結(jié)合我行內(nèi)部控制建設(shè)情況和面臨的實際困難，提出符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要、滿足監(jiān)管要求、具有前瞻性的改進建議。

（四） 開展培訓(xùn)。

    配合開展成果驗收。協(xié)助天津銀行責任部門，根據(jù)驗收工作要求，開展成果驗收前的準備工作和驗收過程的配合工作。根據(jù)不同階段、不同工作要求，有針對性地提供內(nèi)部控制專業(yè)培訓(xùn)。

二、項目成果要求

投標人需完成的項目成果，包括但不限于：

（一）內(nèi)控設(shè)計類成果

1、 業(yè)務(wù)流程框架、業(yè)務(wù)操作手冊

2、 內(nèi)部控制診斷報告

3、 內(nèi)部控制管理手冊，包括標準業(yè)務(wù)流程、風險數(shù)據(jù)庫及不相容崗位列表等。

4、 內(nèi)部控制評價手冊

（二）內(nèi)控執(zhí)行類成果

1、 內(nèi)控自評報告

2、 內(nèi)控缺陷整改報告

（三）其他

1、 內(nèi)控建設(shè)自驗收報告

   2、 內(nèi)控專題培訓(xùn)（不少于8次）

三、項目管理

投標人須在服務(wù)方案書中提交詳細的服務(wù)實施計劃，至少包含以下內(nèi)容：

（一）人員管理。投標人提交項目管理組織機構(gòu)設(shè)置方案，明確提供項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、咨詢顧問名單以及上述人員資質(zhì)、證書、工作簡歷和相關(guān)項目開發(fā)、實施經(jīng)歷，在項目實施過程中，未經(jīng)招標人書面同意，不得更改。

    項目經(jīng)理是項目講標人，并指定為項目現(xiàn)場負責人，項目經(jīng)理必需具有優(yōu)秀的溝通表達能力及專業(yè)素養(yǎng)，擁有CPA資質(zhì)，具有大型內(nèi)控咨詢項目的經(jīng)驗。咨詢顧問要求有一定的專業(yè)素養(yǎng)，是內(nèi)控咨詢熟手，能與業(yè)務(wù)相關(guān)人員有效溝通，并熟練、高效地完成本職內(nèi)控工作。內(nèi)控項目建設(shè)過程中，如發(fā)現(xiàn)不能勝任的情況，招標人有權(quán)要求更換人員。

（二）溝通管理。項目小組通過郵件、會議、電話等方式，把項目中的相關(guān)事宜及時通知到利益相關(guān)人。

（三）進度管理

    1、投標人需詳細列出項目各項開發(fā)和實施任務(wù)的周期，作為進度管理的基準。

2、定期報告。每周提交項目報告，報告中包括進度分析、已完成工作、下階段計劃、主要成果、主要問題等內(nèi)容。

3、階段報告。提交階段性報告，報告中包括進度分析、已完成工作、下階段計劃、主要成果、主要問題以及項目里程碑交付件。

4、如果進度出現(xiàn)較大偏差，可能影響項目目標時，需要提交應(yīng)對計劃，提交招標人管理層批準。

投標人有責任主動積極推動項目按時按量保質(zhì)地完成項目計劃，在項目確認驗收前必須現(xiàn)場保持項目經(jīng)理、咨詢顧問不斷地跟進內(nèi)控建設(shè)工作，如遇困難需及時向招標人管理層反饋，并提出解決方案。

四、 質(zhì)量管理

（一）內(nèi)部控制建設(shè)的完整性。內(nèi)部控制手冊包含了內(nèi)部控制體系范圍內(nèi)的所有要素和監(jiān)管部門的要求。

（二）內(nèi)部控制建設(shè)的一致性。內(nèi)部控制手冊中各要素之間的引用與聯(lián)系要完整、正確、一致。

（三）內(nèi)部控制建設(shè)的科學(xué)性。內(nèi)部控制手冊充分體現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)的最佳實踐，在項目內(nèi)容中需要滿足以下要求：

1． 內(nèi)控設(shè)計合理，符合銀監(jiān)會《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》、財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引、聯(lián)交所《企業(yè)管治守則》等監(jiān)管部門的內(nèi)部控制建設(shè)要求和天津銀行的實際情況。

2． 內(nèi)控建設(shè)目標明確、內(nèi)控流程定義清晰。

3． 內(nèi)控相關(guān)文檔內(nèi)容，內(nèi)控術(shù)語的應(yīng)用正確。

4． 內(nèi)控相關(guān)文檔邏輯合理，闡述清晰、一致、實用。

5． 內(nèi)控責任人及相應(yīng)的角色與責任合理清晰。

五、項目周期

 在2016年10月前，完成總行、一級分行、二級分行、異地行內(nèi)部控制調(diào)研診斷工作，形成相應(yīng)的工作成果。

在2016年 11 月前，分階段完成內(nèi)部控制體系的建立工作，形成相應(yīng)的工作成果。

 在2016年 12 月 20 日前，完成總行內(nèi)部控制自我評價工作，落實缺陷整改意見。

 招標人有權(quán)調(diào)整和修改項目周期及各階段時間安排。

六、項目驗收

 （一）驗收標準。建立的內(nèi)部控制體系符合招標人認可的設(shè)計要求。

 （二）驗收形式。通過由招標人主持召開的內(nèi)部控制建設(shè)項目專家評審會和自我評價檢查。

 （三）交付件。驗收需交付文檔清單包括但不限于：

 1、 業(yè)務(wù)流程框架

2、 內(nèi)部控制診斷報告

3、 內(nèi)部控制管理手冊，包括標準業(yè)務(wù)流程、風險數(shù)據(jù)庫及不相容崗位列表等。

4、 內(nèi)部控制評價手冊

5、 內(nèi)控自評報告

6、 內(nèi)控缺陷整改報告

7、內(nèi)控建設(shè)自驗收報告

8、 內(nèi)控專題培訓(xùn)課件

七、知識轉(zhuǎn)移

1、在項目期間，咨詢機構(gòu)要通過培訓(xùn)、研討等方式，提升招標人內(nèi)部控制理念，建立PDCA（Plan-Do-Check-Act）持續(xù)改進的機制，培養(yǎng)招標人內(nèi)控專員，使其能獨立開展內(nèi)控評價工作。

2、在項目完成前，向招標人轉(zhuǎn)移本項目涉及的相關(guān)文檔。

八、售后服務(wù)

在協(xié)助招標人內(nèi)部控制體系正式運行后，還應(yīng)提供為期一年的跟蹤支持服務(wù)，協(xié)助內(nèi)部控制體系持續(xù)改進，服務(wù)內(nèi)容至少應(yīng)包括：

1、為招標人提供電話、電子郵件支持，及時解決內(nèi)部控制體系運行中遇到的問題。

2、以郵件方式提供內(nèi)部控制領(lǐng)域的最新動態(tài)信息。

九、咨詢公司資質(zhì)要求

（一）咨詢公司必須具備獨立的業(yè)務(wù)咨詢能力和良好的經(jīng)濟與技術(shù)實力，能夠為我行提供及時和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，能夠按時提交要求的服務(wù)和交付物。

（二）咨詢公司必須具備良好的專業(yè)資質(zhì)和從業(yè)記錄，在行業(yè)中規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績排名靠前。

（三）熟悉國內(nèi)銀行業(yè)實際情況，在國內(nèi)同業(yè)及全球范圍內(nèi)風險及內(nèi)部控制相關(guān)領(lǐng)域具有豐富的咨詢經(jīng)驗、實施經(jīng)驗和良好聲譽。

（四）咨詢公司能按照項目各階段合理配置咨詢團隊成員。

十、咨詢公司人員資質(zhì)要求

咨詢公司需配備由項目合伙人、項目經(jīng)理、項目專職人員等組成的項目團隊，項目經(jīng)理和專職人員負責本項目的持續(xù)管理。具體要求如下：

（一）項目經(jīng)理負責本項目的項目管理工作，包括項目計劃的制定、進度控制、項目的實現(xiàn)和成果的保質(zhì)按時交付等。項目經(jīng)理應(yīng)具備銀行業(yè)風險內(nèi)控咨詢項目經(jīng)驗至少5個以上，相關(guān)工作經(jīng)驗不得低于8年，并熟悉銀行核心業(yè)務(wù)流程，熟悉銀行風險內(nèi)控評估技術(shù)方法，運用銀行業(yè)風險內(nèi)控評估科學(xué)手段。

（二）項目現(xiàn)場實施團隊主要成員均需具有銀行業(yè)的咨詢項目經(jīng)驗，相關(guān)工作經(jīng)驗不得少于3年，在項目中承擔核心業(yè)務(wù)流程（如存款、結(jié)算業(yè)務(wù)等流程）梳理的項目成員相關(guān)項目經(jīng)驗不得低于3個。

同時，咨詢公司應(yīng)保證團隊成員的穩(wěn)定性和工作持續(xù)性，團隊成員確定后，不得隨意更換，若遇不可抗力因素或特殊情況需更換人員，需向天津銀行協(xié)商取得書面同意方可更換，更換人員應(yīng)當具有同等級別及專業(yè)知識經(jīng)驗。

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